Helpex - Trao đổi & giúp đỡ Đăng nhập

Quản lý Agile Anti-Patterns - Giới thiệu

Quản lý Agile Anti-Patterns - Giới thiệuTL; DR: Mô hình quản lý nhanh nhẹn

Tìm hiểu thêm về các mô hình chống lại quản lý Agile mà người quản lý Agile tham vọng nên tránh trong quá trình chuyển đổi của tổ chức. Từ cổng sân khấu qua cửa sau đến thái độ 'báo cáo của tôi ở đâu'.

Các mô hình chống lại quản lý Agile trong các tổ chức học tập

Các mô hình chống đối sau đây là sự lựa chọn các hành vi phổ biến của các nhà quản lý truyền thống thường thấy trong các tổ chức chưa quản lý để trở nên (đầy đủ) Agile:

  • “Tôi cũng là một CSM.”  Một nhà quản lý nên tránh đề cập đến mức độ giáo dục chính thức này trong cuộc thảo luận với các đồng nghiệp Agile nếu họ muốn thực hiện nghiêm túc. Mặc dù mọi người sẽ đánh giá cao nỗ lực nhưng việc tham gia vào một hội thảo kéo dài 2 ngày không có nghĩa là họ đã thành thạo trong việc điều hướng vùng biển của Agile đường kép. Cần phải đạt được sự tôn trọng; nó không được phân phối theo cấp bậc.
  • Sử dụng quy trình lập ngân sách như một cổng giai đoạn để thực hiện quyền kiểm soát thông qua cửa sau : Quy trình lập ngân sách khó có thể phù hợp với các yêu cầu Agile giống như tuổi thọ của các nhóm. Do đó, quy trình ban đầu sẽ phải thay đổi theo thời gian. Tuy nhiên, đó là một dấu hiệu của sự thiếu tin tưởng, nếu ban quản lý sử dụng ngân sách vĩnh viễn như một phương tiện kiểm soát các đội bóng, khiến họ “chào sân” cứ sau hai tháng hoặc lâu hơn. Hoàn toàn không có gì “Agile” được tìm thấy trong thực hành này. Thay vào đó, ban quản lý phải cung cấp cho các nhóm các mục tiêu và hướng dẫn về cách đạt được những mục tiêu này cùng với kinh phí đủ để đáp ứng các mục tiêu.
  • Tâm lý 'báo cáo của tôi ở đâu' : Người quản lý mong đợi nhận được báo cáo thường xuyên thay vì tham gia vào các buổi lễ, chẳng hạn như buổi tổng kết hoặc đánh giá Sprint. Mặc dù vậy, việc xem nhanh Tuyên ngôn Phát triển Phần mềm Agile sẽ giúp ích cho người quản lý: ' Các cá nhân và sự tương tác qua các quy trình và công cụ ' là nguyên tắc cốt lõi của tất cả các thực hành Agile. 
  • Các cuộc họp chỉ đạo : Không bị ấn tượng bởi cách làm việc Agile, người quản lý khăng khăng tiếp tục các cuộc họp chỉ đạo hai tuần một lần để đảm bảo rằng nhóm sẽ cung cấp tất cả các yêu cầu đúng hạn. Tuy nhiên, điều này có một cách khắc phục nhanh chóng: chỉ cần không tham gia vào các cuộc họp không có giá trị cho nhóm.
  • Xây dựng nhóm mà không liên quan đến nhóm : Người quản lý quyết định ai sẽ tham gia hoặc rời nhóm mà không liên quan đến chính nhóm trong quá trình quyết định. Việc xây dựng một nhóm có hiệu suất cao không thể hoàn thành bằng cách chuyển FTE từ bảng tính này sang bảng tính khác. Chẳng hạn, có một lý do tại sao các lực lượng đặc biệt lại bỏ rất nhiều công sức và thời gian vào sự trường tồn của các đội và bất kỳ tổ chức Agile nào cũng nên noi gương. Điều tối thiểu mà người quản lý có thể làm là liên quan đến nhóm trong tất cả các quyết định có thể ảnh hưởng đến thành phần của nhóm. Đọc thêm : “ Tuyển dụng đồng nghiệp ”.
  • Hướng dẫn mọi người cách thực hiện công việc : Vào thời xưa, trên sàn cửa hàng, đó là một đặc điểm có giá trị để đào tạo những người mới đến hoặc nhóm làm việc về nghệ thuật lắp ráp Mô hình T — mà người quản lý có thể đã làm. Ngày nay, khi chúng ta đầu tư phần lớn thời gian vào việc xây dựng các sản phẩm chưa từng được sản xuất trước khi thái độ này trở thành trách nhiệm. Chỉ cần để những người gần gũi nhất với công việc trong tay chỉ ra cách thực hiện việc này. Tuy nhiên, việc hướng dẫn theo mục tiêu và cung cấp hỗ trợ khi được yêu cầu hoặc cần thiết sẽ được đánh giá cao.
  • Từ bỏ tất cả quản lý cùng nhau : Điều thú vị là một số nhà quản lý dường như tin rằng các nhóm tự tổ chức không yêu cầu bất kỳ hình thức quản lý nào nữa. Không có gì có thể khác hơn từ sự thật: Luôn có những vấn đề ở cấp độ tổ chức mà các nhóm yêu thích việc thuê ngoài cho ban quản lý của họ. Nếu bạn muốn tìm hiểu điều đó có thể là gì, hãy cho   cơ hội được ủy quyền của Management 3.0
  • Làm gián đoạn dòng chảy : Người quản lý làm gián đoạn dòng chảy của nhóm Scrum bằng cách mời ngẫu nhiên các thành viên trong nhóm tham gia các cuộc họp khác nhau có ít hoặc không có giá trị, hoặc bằng cách không tôn trọng các khung thời gian của các buổi lễ Scrum hoặc chính Sprint. Scrum Master, bạn sẽ cần phải can thiệp trong trường hợp này.

Quản lý Agile Anti-Patterns cho Scrum

Nếu tổ chức của bạn sử dụng Scrum như một phần của quy trình phân phối sản phẩm, thì sẽ có nhiều kiểu chống đối quản lý cụ thể của Scrum. (Xin lưu ý rằng các nhà quản lý và các bên liên quan nội bộ có xu hướng chồng chéo về chức năng và thường được sử dụng đồng nghĩa trong bối cảnh này.)

Các mô hình chống lại phát triển phần mềm Agile chung

Những mô hình chống đối này cho thấy xu hướng coi Scrum như một bài tập 'chèo thuyền thời tiết tốt':

  • Tất cả giao cho máy bơm với Scrum : Ban quản lý tạm thời từ bỏ Scrum trong một tình huống quan trọng. (Đây là một biểu hiện cổ điển của sự thiếu tin tưởng vào các thực hành nhanh nhẹn, được nuôi dưỡng bởi tư duy chỉ huy và kiểm soát. Rất có thể, việc hủy Sprint và tập hợp các nhóm Scrum cũng sẽ giải quyết được vấn đề trong tầm tay.)
  • Phân công lại các thành viên trong nhóm : Ban quản lý thường xuyên phân công các thành viên trong nhóm của một nhóm Scrum này sang nhóm khác. (Scrum chỉ có thể phát huy hết tiềm năng của nó nếu các thành viên trong nhóm có thể xây dựng lòng tin lẫn nhau. Do đó, tuổi thọ của các nhóm là rất cần thiết. Việc di chuyển mọi người giữa các nhóm, ngược lại, phản ánh một ý tưởng quản lý theo dự án. Nó cũng bỏ qua Phương pháp xây dựng nhóm ưu tiên mà các nhóm Scrum nên tự tìm hiểu. Tất cả các thành viên cần phải tự nguyện tham gia vào một nhóm. Scrum hiếm khi hoạt động nếu các thành viên trong nhóm bị ép buộc phải phục vụ. trao đổi đồng đội tạm thời. Đó là một thông lệ đã được thiết lập mà các chuyên gia truyền bá kiến ​​thức theo cách này hoặc cố vấn cho các đồng nghiệp khác.)
  • Lực lượng đặc biệt : Người quản lý giao nhiệm vụ cụ thể trực tiếp cho các kỹ sư, do đó bỏ qua chủ sở hữu sản phẩm. Ngoài ra, người quản lý loại bỏ một kỹ sư khỏi một nhóm để làm một nhiệm vụ như vậy. (Hành vi này không chỉ vi phạm các nguyên tắc cốt lõi của Scrum. Nó còn chỉ ra rằng người quản lý không thể từ bỏ các thực hành chỉ huy và kiểm soát. Người đó tiếp tục quản lý vi mô cấp dưới mặc dù một nhóm Scrum có thể hoàn thành nhiệm vụ theo cách tự tổ chức. Hành vi này chứng tỏ mức độ thiếu hiểu biết có thể cần sự hỗ trợ từ cấp quản lý cao hơn để giải quyết.)
  • Tăng cường Sprint : Mặc dù ý tưởng phân phối liên tục là cung cấp vĩnh viễn nhiều giá trị hơn cho khách hàng bằng cách thường xuyên vận chuyển mã mới, bạn nên tiếp tục suy nghĩ về các bản phát hành. Có thể có lý do pháp lý cho điều đó, hoặc chăm sóc khách hàng và bán hàng cần được đào tạo kỹ lưỡng trước, hoặc khách hàng thích làm theo cách này. Tuy nhiên, điều không thể chấp nhận được trong một tổ chức kỹ thuật Agile là bảo tồn QA như một thực thể riêng biệt, cần thời gian để kiểm tra đầu cuối trước khi phát hành bất kỳ mã mới nào. Đó là hàng thật sùng bái Agile. Thay vào đó, hãy chuyển các kỹ sư QA vào các nhóm Scrum và tập trung vào tự động hóa thử nghiệm và các phương pháp thực hành CD đã được thiết lập tốt khác.

Quản lý Agile Anti-Patterns: The Stand-Up

Scrum Hằng ngày là một buổi lễ đơn giản, nhưng nó có thể bị các nhà quản lý lạm dụng theo nhiều cách khác nhau:

  • Phiên báo cáo : Người quản lý mong đợi rằng mọi người gửi một loại báo cáo trạng thái. Mô hình chống có một phiên bản nâng cao: người quản lý “điều hành” người đứng lên, ra hiệu cho các thành viên trong nhóm khi đến lượt họ phát biểu.
  • Gà biết nói : Theo định nghĩa, người quản lý là “gà” và gà phải lắng nghe. Tích cực tham gia đứng lên là dành riêng cho các thành viên trong nhóm. (Tuy nhiên, có thể chấp nhận được nếu người quản lý đặt một câu hỏi trong khi đứng lên. Ngoài ra, họ có thể nói chuyện bất cứ lúc nào với chủ sở hữu sản phẩm hoặc Scrum Master.)
  • Anti-Agile : Các nhà quản lý tuyến đang tham gia buổi họp để thu thập “dữ liệu hiệu suất” về các thành viên trong nhóm riêng lẻ. (Đừng ngạc nhiên khi thấy họ cũng đang suy nghĩ trong danh mục "hiệu suất" của điểm câu chuyện cho mỗi nhà phát triển.)

Quản lý Agile Anti-Patterns: The Sprint

Cũng có những nỗ lực để bỏ qua các nguyên tắc Scrum, chẳng hạn, bằng cách bỏ qua bản chất của Sprint tồn đọng, chẳng hạn như:

  • Nhà phát triển quảng cáo chiêu hàng : Người quản lý cố gắng lén lút thực hiện các nhiệm vụ nhỏ bằng cách giao hàng trực tiếp cho nhà phát triển, do đó bỏ qua chủ sở hữu sản phẩm cũng như các nguyên tắc cơ bản của Scrum.
  • Mọi thứ đều là một triết lý lỗi : Người quản lý cố gắng tăng tốc độ cung cấp các tính năng nhất định bằng cách gắn nhãn lại các nhiệm vụ là 'lỗi nghiêm trọng.' (Một trường hợp đặc biệt là "làn đường cao tốc" để sửa lỗi và các vấn đề khẩn cấp khác. Mọi người quản lý sẽ cố gắng thực hiện các nhiệm vụ của mình đủ điều kiện cho làn đường cao tốc đó.)

Quản lý Agile Anti-Patterns: Sơ kết Sprint 

Không mất nhiều thời gian để các nhà quản lý làm trật tự động lực của nhóm Scrum trong buổi lễ Scrum quan trọng nhất - đánh giá Sprint. Hãy để ý những kiểu chống sau:

  • Scrum à la stage-gate : Đánh giá Sprint là một loại quy trình phê duyệt giai đoạn mà các nhà quản lý ký tắt các tính năng. (Phản đối kiểu này là điển hình cho các tổ chức sử dụng kết hợp Agile-Waterfall. Nếu không, chủ sở hữu sản phẩm có đặc quyền hoặc quyết định vận chuyển những gì và khi nào.)
  • Không có người quản lý trong chiến hào : Người quản lý không tham dự buổi đánh giá Sprint. (Có một số lý do khiến các nhà quản lý không tham dự buổi tổng kết Sprint: họ không thấy bất kỳ giá trị nào trong buổi lễ. Nó mâu thuẫn với một cuộc họp quan trọng khác. Họ không hiểu tầm quan trọng của sự kiện tổng kết Sprint. Không có nhà tài trợ nào tham gia trong bài đánh giá Sprint, chẳng hạn, từ cấp C. Theo kinh nghiệm của tôi, bạn cần “bán” buổi lễ trong tổ chức để chuyển đổi thành công sang một tổ chức Agile.)
  • Bắt đầu lại từ đầu : Không có sự liên tục trong việc tham dự của các nhà quản lý. (Tuổi thọ không chỉ là vấn đề của nhóm mà còn áp dụng đối với các bên liên quan. Nếu họ thay đổi quá thường xuyên, chẳng hạn như do kế hoạch luân chuyển, làm thế nào họ có thể cung cấp phản hồi chuyên sâu? Nếu mô hình này xuất hiện, nhóm cần cải thiện cách người quản lý hiểu bài đánh giá Sprint.)
  • Các nhà quản lý thụ động : Các nhà quản lý bị động và không có ý kiến. (Điều đó rất đơn giản để khắc phục. Hãy để các nhà quản lý điều khiển việc đánh giá Sprint và chỉ đạo họ. Hoặc tổ chức đánh giá Sprint như một hội chợ khoa học với nhiều gian hàng.)

Quản lý Agile Anti-Patterns: The Retrospective

Mặc dù các nhà quản lý không được phép tham gia vào các cuộc điều tra lại, nhưng họ vẫn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến những điều đó. Đây là ba mô hình chống lại quản lý Agile về Scrum đáng chú ý:

  • Các nhà quản lý tuyến có mặt : Các nhà quản lý tuyến tham gia vào quá trình hồi tố. (Đây là cách chống đối tồi tệ nhất mà tôi có thể nghĩ ra. Nó biến cuộc truy cứu trở thành một nơi không an toàn. Và ai có thể ngờ rằng một nơi không an toàn lại gây ra một cuộc thảo luận cởi mở giữa các thành viên trong nhóm? Bất kỳ người quản lý tuyến nào khăng khăng với quy trình như vậy đều báo hiệu cho anh ta hoặc cô ấy thiếu hiểu biết về các thực hành Agile cơ bản. Lưu ý: Nếu bạn là một nhóm phân phối sản phẩm nhỏ khi mới thành lập và Scrum Master bán thời gian của bạn (hoặc chủ sở hữu sản phẩm) cũng phục vụ trong một chức năng quản lý, thì quá trình hồi cứu có thể là một thách thức. Trong trong trường hợp này, hãy xem xét việc thuê một Scrum Master bên ngoài để tạo điều kiện thuận lợi cho việc xem xét lại có ý nghĩa.)
  • Hãy cho chúng tôi xem biên bản của bạn : Một người nào đó từ tổ chức — bên ngoài nhóm — yêu cầu quyền truy cập vào biên bản hồi cứu. (Điều này gần như không tốt cho những người quản lý tuyến muốn tham gia vào quá trình truy cứu. Tất nhiên, quyền truy cập cần bị từ chối vì việc truy cứu là một nơi an toàn.)
  • Không có địa điểm thích hợp : Không có đủ chỗ để tiến hành cuộc truy xét. (Nơi ít thích hợp nhất để hồi tưởng là phòng họp có bàn hình chữ nhật được bao quanh bởi những chiếc ghế. Tuy nhiên, đây là địa điểm phổ biến nhất để tổ chức hồi tưởng. Để trở nên Agile cần có không gian. Nếu không có không gian này, bạn nên sáng tạo và đi đến một nơi khác. Nếu thời tiết tốt, hãy lấy bưu phẩm của bạn và đi ra ngoài. Hoặc thuê một không gian thích hợp ở một nơi khác. Nếu điều đó không hiệu quả, chẳng hạn như do vấn đề ngân sách, hãy loại bỏ ít nhất cái bàn để bạn có thể ngồi / đứng trong một vòng tròn. Chỉ cần sáng tạo. 

Kết luận: Quản lý Agile Anti-Patterns

Có rất nhiều kiểu chống lại Agile của các nhà quản lý điển hình, bao gồm toàn bộ phạm vi từ tư duy đến quy trình. Trong khi vấn đề thứ hai có thể được khắc phục bằng cách cung cấp đào tạo và huấn luyện liên tục, vấn đề thứ nhất không phải là nhỏ để giải quyết. Trong khi một số nhà quản lý có tư tưởng kiểm soát và chỉ huy cứng rắn sẽ không bao giờ thực hiện chuyển đổi, những người khác có thể có cơ hội thay đổi quan điểm của họ từ 'cách tôi làm cấp trên hài lòng' sang 'cách tôi có thể làm cho nhóm của mình thành công hơn.'

Bạn đã quan sát thấy những cách chống đối trong quản lý nào? Hãy chia sẻ với chúng tôi trong phần bình luận.

Tải xuống ebook “Chuyển đổi nhanh chóng - Sổ tay hướng dẫn từ các rãnh” dài 154 trang

18 hữu ích 0 bình luận 7.5k xem chia sẻ

Có thể bạn quan tâm

loading